シンプルだけど重要なリーダーの仕事
著者 守屋智敬
出版社 株式会社かんき出版
分類 ビジネス書、実用書
出版日 2015/10/25
読みやすさ ☆☆☆とても読みやすい
この春昇進された管理職の方、新しいプロジェクトのリーダーに抜擢された方、後輩ができた先輩社会人の方。
人をまとめる役割ができた方は多いと思います。
そこで、マネジメント、リーダーシップ、ファシリテーションと呼ばれるジャンルのビジネス書を取り上げてみました。
- シンプルだけど重要なリーダーの仕事
「リーダーとはどうあるべきか」を知りたかったリーダー未経験の私
職場に見習える方がいないなら本を読む
後輩や部下指導など管理業務を身につけなければならなくなった時、先輩やリーダーとはどうあるべきか？
それまでは、全く考えてもいませんでした。
当時の職場には手本として見習える方はほとんどおらず、自分で勉強しなければなりませんでした。
マネジメント関係の本は書店に多くありますし、リーダーの心得を書いた本も多くあります。
多すぎて迷いに迷ってしまいました。
そして、当時出版されたばかりの『シンプルだけど重要なリーダーの仕事』が書店で平積みされているのを見つけて手に取ると………。
「探していたものが見つかった」と思えました。
リーダーシップの心得を広く紹介する本
当時なぜこの本を手に取ったのか、それはリーダーシップの心得が読みやすく書かれていたからでしょう。
細かなノウハウ本も後で買いましたが、考え方の基本「リーダーとはどうあるべきか」の心得が広く書かれています。
きっと、業界でも応用しやすい1冊です。
私は管理業務を2つに分けて勉強していました。
①メンバーとコミュニケーションをとるリーダーシップ
②数値目標や効率化などのマネジメント
この2つを学びたい時、欲張りですから1冊で2つ分のことを書いた本が欲しかったわけです。
『シンプルだけど重要なリーダーの仕事』には細かなマネジメントのノウハウは少ないですが、コミュニケーションに関するリーダーの心得のことは十分に書かれています。
守屋智敬さんの紹介
コンサルタント守屋智敬の略歴
守屋智敬さんは現在リーダーシップに関する研修を開催する、株式会社モリヤコンサルティングを運営するコンサルタントさんです。
守屋智敬さんは「リーダーの心の姿勢を変えて行動を変える」という考えを大切にしていて、人と人との関係を重視した研修をされているそうです。
守屋智敬さんの著書
『導く力 自分を見つめ自ら動く』
守屋智敬さんの著書は現在2冊です。
こちらの『導く力 自分を見つめ自ら動く』は2016年に出版され、実際に現場で働くリーダーの方の体験も含まれた本になります。
今後も若手リーダーを育てた実績から、新しい本が出版されていくのではと予想しています。
構成と読みやすさ
リーダーの仕事の段階ごとの構成
第1章 信頼のベースを作る
第2章チームをうまくまとめて動かす
第3章 仕事を任せる
第4章 メンバーの感情に寄り添う
第5章 メンバーの能力を引き出す
第6章 チームの温度を上げる
第7章 上司を巻き込んで社内政治を攻略する
構成は7章、それぞれの章に6〜17の小項目があります。
小項目は見開き1ページで、それぞれが1つのテーマになっているため必要な部分だけ飛ばし読みをすることもできますよ。
はじめの第1章では、はじめてリーダーになった時の心構えが書かれています。
そして第2章ではおなじみのPDCAを含むチームとの向き合い方を、第3章で報連相を含むメンバーとの向き合い方が書かれています。
第4章では、リーダー自身の態度のあり方も書かれていました。
第5章から実践的な業務の場面について取り上げていて、第6章ではトラブルへの対処が書かれています。
最後の第7章では、中間管理職というリーダーの立場で自身の上司とチームをとの中継ぎと社内政治が取り上げられていましす。
はじめてのビジネス書でも読みやすい
『シンプルだけど重要なリーダーの仕事』は読書の好きな方、ビジネス書を読み慣れた方には少し物足りないかもしれません。
逆に読書が苦手な方や、当時の私のようにはじめてのリーダーシップの本にする方には実際の自分の立場が第1章から第7章まで順番になっていて読み進めやすいです。
若手リーダーにおすすめの3つの理由
プロジェクトリーダーや主任さん向けの内容
リーダーシップの本は多いですが、実際に手に取ると社長や代表など経営者の方や、部長職など上級の管理職の方向けの本が多くを占めています。
立ち読みをしてみても、「まだ先のことだなぁ〜」となかなか身近には思えない内容もありました。
実際に部長職以上の方はすでに経験されたことでも、何も知らない管理職なりたてのプロジェクトリーダーや主任さんは経験していないことが多くあります。
より一般職のメンバーに近い目線でリーダーシップが書かれているので、当時の私のようなプロジェクトリーダーや昇級したての主任さんには必要な1冊になるのではないかと思いますよ。
信頼性は？
著者の守屋智敬さんは「リーダーの心の姿勢を変えて行動を変える」という考えを大切にしていています。
コンサルタントとして、経営者の方よりも若手リーダーへ向けた研修を開催されている実績もあり信頼性は十分でしょう。
読みやすさ？
余白も十分にあり、私は他の本や実際に起こった出来事などのメモに使っていますよ。
リーダーの心得とメンバーとの向き合い方
リーダー自身が怒りの感情をコントロールする
感情に任せて怒りをぶつけるのではなく、事実を把握したうえで、何が具体的にNGだったのかを伝えるように心がけてください。
p119 第4章 メンバーの感情に寄り添う
怒ることと指摘することは違いますよね。
わかってはいるのですが、なかなか怒りの感情をコントロールするのは難しくもあります。
怒りの感情のコントロール方法については詳しくは書かれておりません。
リーダー自身の感情のコントロールに取り組みたい方には、アンガーマネジメントを進めているようです。
メンバーには「どうすれば良くなるか」を伝える
リーダーは、「ここを変えたらよくなるのでは」「こうしたらきっとできるようになるよ」など、「どうすればよくなるか」を指摘してください。
p143 第5章 メンバーの能力を引き出す
リーダーはメンバーに仕事を任せて、失敗した時にはやり直しをして成功できるように導く役目があります。
そのためには、リーダー自身が解決方法と成功率を把握していなければなりませんね。
私が当時できていたかというと、ダメだったと今でも思います。
どちらかというとメンバーと一緒に頭を抱えて試行錯誤していましたから、きっと頼りないリーダーと思われていたかもしれませんね。
問題解決の前に責任を明確に
問題解決は未来を語り合うもの
過ちは、問うたところで変えられません。変えられるのは、過去ではなく、未来だけなのです。
p165 第6章 チームの温度を上げる
第6章ではトラブルの対処法も書かれています。
チームでの問題を話し合う場合、過去を掘り下げがちですが、過去は変えられません。
今後、どのような方法で問題を解決していくかの話し合いを導くことがリーダーの役割でもあります。
ちなみに私の場合は問題を掘り下げがちでしたので、なかなかメンバーとの話し合いを前向きに導くことは苦手でした。
責任の所在を明確にする
責任の所在があいまいだと、場合によっては「あなたの成果は上司の成果」となり、「あなたの失敗は、あなたひとりの責任」になることもあるでしょう。
p173 第7章 上司を巻き込んで社内政治を攻略する
これは日本企業では「よく起こる」ことなのではないでしょうか？
プロジェクトリーダーや主任さんより上の方、部長や課長をされている上司に「お前の手柄は俺のもの、俺の手柄は俺のもの」と考えている方がまだいますよね。
それだけでしたら、まだ我慢もできますが「俺の失敗はお前の責任、お前の失敗はお前の責任」とも考えている上司とは関わるのもひと苦労ですね。
最後の章では、そのような横暴な方には関わらないとも書いています。
それでも関わらないわけにはいかないのが、仕事だからですよね。
そこで、権限と責任を明確にしておくことを守屋智さんもお勧めしています。
さらに付け加えると企画段階で企画書内に記載しておくのも、ひとつの方法だと思いますよ。
プロジェクトリーダーとしてチームを把握する3つの方法
チームのキーマンを見極める
キーマンがリーダーの1番の仲間になるかどうか、キーマンとの信頼関係を作れるかどうかが今後のチームづくりに大きく影響します。
p20 第1章 信頼のベースを作る
まずは新しくリーダーに抜擢された時、昇進と移動で新しいチームに赴任した場面からです。
今まで一緒に働いてきた仲間なら、チーム内の人間関係も勝手知ったるものですよね。
新しいチームでは、そうはいきませんよね。
チームやメンバーとの関係づくりは、チームに影響力のあるキーマンの信頼を得ること大切です。
若いチームの場合、ムードメーカーやエース的なメンバーが影響力がありますよね。
年齢層がバラバラのチームでは、ベテランのメンバーかご意見番的なメンバーがこのキーマンに当たることが多いでしょう。
リーダーが最初にするチームづくりは、キーマンを見つけることが大切になりますね。
業務を細かく分解する
業務を細かく分けて必要度合いをチェックしていくと、小さな余計な時間のチリが積もって山となり、業務時間が圧縮されます。
p70 第2章チームをうまくまとめて動かす
これは、実際に私がプロジェクトリーダーをやっていた時に取り組んだ仕事でもあります。
例えば、チーム内のミーティングでも「資料を綺麗に構成し直す」など、時間はかかりますが実際には何のために行っているのかわからない業務もありました。
私がいたチームでは、あっさりやめてしまいました。
リーダーがプロジェクトの計画を立てる段階で、1度細かく今の業務を整理しておくとその後の効率が上がるのは事実でしたよ。
攻めの報連相って？
メンバーからの報連相を待つだけでなく、リーダーから「攻めの報連相」を仕掛ける。そうすれば、仕事の進捗はもちろん、抱えている不安な気持ちや課題を適宜把握できるのです。
p97 第3章 仕事を任せる
報連相は社会人で最も大切なことだと思っています。
当時、『シンプルだけど重要なリーダーの仕事』を読んで最初に取り組んだことが、リーダーからメンバーに業務の状況を聞きに行く「攻めの報連相」でした。
始めて2〜3カ月は取材のように私が手帳を持って聞いて回っていました。
リアクションは早く、積極的に動くメンバーは自分から報連相をしてくれるようになりました。
メンバーが報連相をするようになってくれる効果は、守屋智さんの著書には書かれていませんので“たまたま”だったのかもしれません。
同じように「報連相は上司の行う仕事」と、当時参考にしていた『PDCAが面白いほどできる本』にも書いてあったので方法としては良いやり方なのかもしれませんよ。
『シンプルだけど重要なリーダーの仕事まとめ』
今回は新年度に合わせて、『シンプルだけど重要なリーダーの仕事』を紹介させていただきました。
プロジェクトリーダーやはじめての管理職、仕事の内容は教わることはできても、時代に合ったリーダーシップはなかなかわからないものです。
「リーダーとはどうあるべきか？」
このテーマを考える余裕のないほど、忙しい職場も多いでしょう。
『シンプルだけど重要なリーダーの仕事』は、経験が浅く1番リーダーの心得を知りたい立場にあるプロジェクトリーダーや主任さん向けの内容です。
具体的な方法ももちろん取り上げていますが、「リーダーの心得とメンバーとの向き合い方」をテーマに、自分がリーダーになってからの立場に沿って書かれており、とても読みやすい1冊です。
今年度、はじめてのビジネス書に最適ですよ。
